在集团2026年一季度经营提升分析会上的讲话

同志们：

今天，我们召开一季度经营提升分析会，主要目的是复盘开局、查找差距、理清思路。刚才，财务部通报了一季度经营情况，几家单位作了发言。总体看，一季度集团营收、利润、投资等主要指标均未达序时进度，部分子公司甚至出现下滑。问题摆在桌面上，关键要找准症结、对症下药。下面，我讲三个方面。

一、深入剖析问题根源，切实转变经营理念

从一季度数据看，集团经营呈现“三低”特征：项目转化率低、资金周转率低、资产收益率低。具体表现为：营收完成年度预算的23%，低于序时进度2个百分点；利润总额同比仅增长1.5%，远低于成本增幅；新建项目开工率不足六成，投资实物量转化偏慢；应收账款余额较年初上升12%，经营性净现金流为负；净资产收益率同比下降0.3个百分点。这些数据背后，是三种思维惯性在作祟。

一是重建设、轻运营的路径依赖。 长期以来，我们习惯于承接政府代建项目，靠工程进度确认收入。但这类项目回款周期长、利润空间薄，一旦财政吃紧，现金流立刻承压。有的子公司至今没有建立市场化运营团队，依然“等米下锅”。一季度，代建类业务贡献了集团70%的营收，但毛利占比不足50%，说明大量资源被低效占用。反观同行业标杆企业，运营类收入占比已超过40%，我们差距明显。

二是重规模、轻效益的考核导向。 部分单位盲目追求营收规模，承接低毛利甚至亏损项目，占压大量资金，拉低整体效益。某子公司一季度新签合同额同比增长30%，但平均毛利率不足5%，扣除资金成本后实际亏损。项目前期测算流于形式，对成本、回款、风险缺乏精准把控。有的项目上会时测算利润可观，执行中却不断超概，原因在于过程管控缺失、变更签证随意。

三是重投入、轻产出的粗放管理。 成本管控“大呼隆”，非生产性开支居高不下。一季度集团管理费用同比上升8%，其中差旅、招待、办公费等弹性支出不降反增。资产盘活“等靠要”，大量土地、房产、股权长期闲置，仅账面披露的闲置资产原值就超过5亿元，每年折旧及机会成本损失巨大。应收账款“前清后欠”，沉淀资金越积越多，部分账龄超过一年的款项无人问津。

这些问题的根子，是经营理念没有从“任务驱动”转向“效益驱动”。我们必须清醒认识到：没有利润的规模是虚胖，没有现金流的利润是空转。必须坚决扭转惯性思维，把价值创造摆在首位。

二、聚焦关键环节，打好提质增效组合拳

二季度是决定全年走向的关键期，重点抓好四项工作：

第一，严把项目入口，算好效益账。 所有新上项目，必须通过“三评”方可立项：评投资回报率（税后财务内部收益率不低于行业基准）、评现金流回正周期（原则上不超过3年）、评风险可控程度（政策、市场、履约风险全面识别）。财务部要建立项目