调研报告系列第25期（34篇）2022年11月调研报告汇编VIP专享

目录

1．南昌城市基层党建引领基层治理的探索与实践：

“最后一公里”的善治密码……………………………………………………1

2．国网新昌县供电公司张亚东：

促经营 优服务 强调度 以部门集约化建设打造高效组织管理体系

县级供电企业大部制改革的探索与实践……………………………………4

3．江苏省句容市后白镇财政和资产管理局吕学飞、袁慧：打通基层财政管理

“最后一公里”江苏省句容市后白镇财政工作运作现状的调研与思考…8

4．江苏百村联合调研组：

丹阳市访仙镇红光村：涵养好乡风，拓宽幸福路…………………………13

5．王欣：

党的十八大以来中央企业建设世界一流企业的实践探索与基本经验……16

6．中共新乡市委党校调研组：党建高质量引领保障发展高质量红旗区开展

党员“亮作树”干部“联包助”活动调查…………………………………42

7．中共中国移动通信有限公司信息港中心工程管理二部支部委员会：

党建引领做好新时代基建工程工作的探索实践……………………………50

8．商丘师范学院教师教育学院侯双霞：

高校基层党组织严肃党内政治生活的实践探索……………………………52

9．周洪：

公立医院实施预算绩效管理的实践探索……………………………………59

10．山西焦煤党委专职副书记、副董事长凌人枫：

构建“党建统领”工作机制的探索与实践…………………………………64

11．中央农业广播电视学校胡永万：弘扬“干”字精神干出振兴典范 来自

辽宁凤城市大梨树村的调研报告……………………………………………68

12．杜晓莹：红色引航，高质量建设一流党校 市委党校推动党校工作高质

量发展的探索实践…………………………………………………………73

13．陕西建设机械股份有限公司胡立群：

混合所有制企业文化融合新模式的探索与实践…………………………78

14．吉林省铭医集团有限公司李相全：

集团公司营运资金管理实践探索…………………………………………82

15．冯森林：

金融机构特色化党组织建设探索中信银行昆明分行实践……………88

16．余定华：

九年一贯制学校学生体质健康发展状况调查报告………………………96

17．淮安市创新创业科技服务中心顾李云：

科协组织助推中小企业创新实践与探索…………………………………100

18．周嵘：凝力蓄势迈向共富美好未来 浙江实施强村富民乡村集成改革的

探索与实践…………………………………………………………………106

19．山西汾西矿业（集团）有限责任公司刘刚：

企业工会构建人文关怀体系的探索与实践………………………………115

20．刘太阳：

前三季度四川居民消费需求调查报告……………………………………118

21．朱晓杰：

全国示范数字档案室建设的实践探索与思考以郑州轻工业大学例……121

22．中共黑龙江省委讲师团：让党的创新理论“飞入寻常百姓家”黑龙江

省理论宣讲队伍建设调研报告……………………………………………127

23．梁丽：生态优先系统治理 建设造福人民的幸福河山水林田湖草沙一体

系统治理黄河的实践探索…………………………………………………130

24．江苏百村联合调研组：

泰州市高港区口岸街道徐庄村：治理有方，激发“后进”变“后劲”…138

25．吴悠：

同心共绘美好生活新图景 湖南省局（公司）推动党建“四个融合”

探索实践综述………………………………………………………………141

26．山东开放大学王光丽：

乡村振兴背景下农村基层干部教育的实践与探索………………………144

27．中共吉林省委党校吴琳：乡村振兴战略背景下加快推进乡村治理现代

化转型的思考基于长春市九台区城子街街道的实践调研………………150

28．山东能源枣矿集团田陈煤矿许志伟：

新时代煤炭企业科技创新的探索与实践…………………………………155

29．山东省烟台市总工会：延手臂优环境提质效关于烟台市县级及以下

工会财务管理状况的调研报告……………………………………………160

30．江苏百村联合调研组：

扬中市三茅街道兴阳村：以文兴村，绽放田园好风景…………………163

31．孙晓楠：医学院校学生党支部创新“党建+X”工作模式实践探索 以徐州

医科大学麻醉学院学生党支部为例………………………………………166

32．广西壮族自治区纪委监委课题组：

以自我革命精神抓好干部队伍建设………………………………………172

33．中国安全生产科学研究院王利群：政府安全生产监督管理人员事故责任

分析与履职对策基于186份生产安全事故调查报告的统计分析………177

34．集美工业学校孙跃岗：

中职学校“大劳动”实践教育的探索与实践以集美工业学校为例……183

“最后一公里”的善治密码

南昌城市基层党建引领基层治理的探索与实践

（2022年11月21日）

一直以来，城市化的“陌生人社会”现象让基层治理难以形成合力。作为全国城市基层党建示范市，南昌市坚持党建引领，积极探索破解城市基层治理难题的有效路径。今年以来，该市构建了市级层面以市委主要领导任组长，组织部部长、政法委书记和相关副市长为副组长，县级层面以县委书记为组长的工作领导格局，制订了“1+7”政策体系，推动党的政治优势转化为基层治理效能。

如今，在社区，党组织强起来了，面貌焕然一新——群众有场所议事，干部有心气干事，居民自发参与社区的大小事社区治理的“红色密码”，打开了基层善治的绿色通道。

一、“满盘沙”变“一盘棋”，党建引领，培根铸魂，让队伍强起来

青山湖区京东镇京九社区原为南昌铁路局职工福利房小区，2016年移交属地管理后，由于缺乏归属感，居民参与社区治理的积极性不高，经常出现“干部干、群众看”的尴尬局面。

72岁的老党员苏友堂对此深有感触。他说：“现在社区建成了功能齐全的党群服务综合体，许多便民事项在家门口就能办理，我不仅把党组织关系从单位转到了社区，还开始热心社区公共事务，积极建言献策。”社区治理工作千头万绪，群众需求各不相同。为了提升基层党组织的引领力和服务力，南昌市以社区网格为单位组建了一支6万余人的“洪城红管家”队伍，推动党员进网格、进楼栋（庭院）服务居民、参与治理，形成全市“一盘棋”的基层治理格局。疫情防控期间，面对社区人手不足的情况，全市党员干部主动下沉一线，协助开展工作，设置党员先锋岗4643个，划定党员责任区4075个，成立党员突击队2901支，构筑起疫情防控的铜墙铁壁。

为配强基层治理队伍，今年，该市首次在市级层面选聘了1006名大学生基层专干，由县区新招录了1234名社区工作者充实到社区中，让队伍强起来、服务优起来、治理实起来。

二、“千条线”变“一张网”，改革攻坚，提升效能，让治理活起来

上面千条线，下面一根针。街道社区是城市基层治理的“最后一公里”，

如何穿好针、引好线，考验着基层治理的智慧。

新建区长堎街道北林社区住宅六成以上为居民自建房，许多楼房无门牌号或编号混乱，且出租户较多，管理难度大。今年5月，按照全市统一部署，社区实施围合管理后，网格（围合）区域成立党组织，党员示范引领，房东争当楼栋长，主动报备人员流动信息，社区管理更加规范有序。

为解决社区布局结构不优导致的基层治理难题，南昌市聚焦体制机制问题改革攻坚，撤并了部分街道乡镇，调整了部分相邻社区的管辖范围和规模。

北林社区是受益者之一。在“瘦身”之前，该社区是一个拥有3554户9400多人的开放式超大社区，而社区干部只有8人，治理力量严重不足。社区规模减半后，还匹配了专职社区工作者，党员干部有更多精力访民情办实事。前不久，通过一次板凳庭院会，悦林小区居民反映的电动车充电难、汽车乱停放、晾衣不方便等诉求全部得到解决，党群关系更加融洽。

为了破解街道社区“小马拉大车”问题，南昌市还赋予街道人事考核权和征得同意权等5项权力，建立社区工作准入制度，并提高社区工作和服务群众经费，每年平均达33万元通过将经费、人员、政策资源向基层倾斜，为基层赋权、减负、增能，让基层治理活起来。

三、“独角戏”变“大合唱”，凝聚合力，强化服务，把民心聚起来

去年12月，青云谱区在南昌市率先成立快递企业联合党支部，组建“青蜂侠”党建联盟，一个个“青蜂侠”在走街串巷送快递的同时，变身流动网格员，收集民情民意、监督文明创建、排查风险隐患，成为基层治理的新生力量。

据了解，为凝聚多方合力，南昌市在全省率先成立市快递行业党委、市交通运输行业综合党委，分行业推进快递员、网约车司机、外卖送餐员等新业态、新就业群体党建工作，组织新就业群体到社区报到3250人，参与基层治理5300人，使他们成为基层治理的流动“哨兵”、移动“探头”。

青云谱区岱山街道梨园南社区老旧小区改造期间，因前期没有掌握居民对加装电梯的态度意愿，工作一直无法开展。后来，一名快递小哥每天利用入户送快递的机会，细致收集居民意见诉求，小区加装电梯工作顺利推进。

为破解疫情防控医护人员、志愿者等力量紧缺难题，南昌市组建了“洪城红”应急队，招募队员1.2万名，设立党员示范岗，组建党员先锋队。截至今年10月底，“洪城红”应急队已出动队员13.4万余人次，完成5200万余人次核酸检测采样任务。

在英雄城，建设人人有责、人人尽责、人人享有的社会治理共同体已成共

识。

南昌高新区溪湖北社区以党员为骨干组建义剪服务队、爱心调解团等8支志愿者队伍，社区服务更精细、更暖心；东湖区光明社区把支部建在群众团体上，党员带头参与社区事务和志愿服务，互帮互助蔚然成风。

党旗之下，多方力量的参与，让“独角戏”变“大合唱”，党心民心更加凝聚，治理效能加速释放，基层社会活力迸发。

促经营 优服务 强调度 以部门集约化建设打造高效组织管理体系 县级供电企

业大部制改革的探索与实践

国网新昌县供电公司张亚东

国网新昌县供电公司在省市公司的统筹部署下，以“县域碳最优”新型电力系统试点建设为契机，自2022年1月起，积极谋划研究内部体制机制深层次改革，按照“大部制、扁平化”的管理思路，探索县域供电企业组织模式，着力破解多跨协同困难、业务用工矛盾等难题。通过借鉴阿里、华为等互联网企业中台组织模式，按照“大经营管理、大生产服务、大调度指挥”三大板块，全面梳理业务类型，构建了“7＋2＋5”组织架构，完成业扩报装、项目管理、客户服务等97项业务流程再造，精简职能部门、支撑机构各1个，涉及优化调整的部门人员配置压降12%，初步建成“强后台管总集约化、宽中台支撑一体化、大前台服务高效化”的新格局。

一、经营管理一部门统筹，资源配置更精准

合并发展计划和财务资产管理职能，成立财务资产部（发展部），做强公司经营状况分析和经营活动管控。

精准匹配预算管理和综合计划。

将财务管理融入规划前期、项目储备、计划编制全过程，根据投资能力合理框定综合计划，实现综合计划、全面预算有效衔接、协调一致。2022年第一批综合计划和预算下达匹配度达94.63%，偏差率减少7.44百分点。

精密联动资金和计划过程管控。通过投资、预算、转资等多维业务的一体管控，将预算安排和计划进度按照月、周的时间周期紧密协同，有效集聚资源力量，促使“管资金”“管计划”双线融合。上半年投资完成率达83.8%，同比增加32.5百分点，投资完成率在浙江省县公司排名第2，同比提升20位。

二、生产服务一站式管理，业务管理更高效

整合县域电网建设、设备运维、营销服务等主营业务，打通全过程管控链

条，实行高效融合运作。

管理后台“集约化”。成立供用电管理部，在营配业务融合的基础上，拓展主网运维检修管理职能，改变传统专业垂直管理的部门设置模式，实现供电、用电全过程“一管到底”。上半年配网累计投资完成率87.4%，同比增加13.94百分点，配网投资完成率在浙江省县公司排名中名列第3，同比提升25位。

中台支撑“一体化”。成立设备运维中心，下设信通自动化、输电运检、变电运检、计量、电网建设5个班组，负责设备运维检修、线路迁改、电网建设等业务具体实施，串联电网建设与设备运维环节，35kV电网项目实施只需设备运维中心与供电所配合即可完成，有效避免多头管理带来的职责不清、指标管控目标不统一等问题，既匹配设备主人制要求，有效提升设备管理穿透力，又实现资源复用和人员共享，增强业务支撑能力。

服务前台“高效化”。将10kV及以下运检、营销业务权限下放至供电所，建设一口对外的供电服务前台。同步将后台、中台集约出的26个编制全部充实前台，做大做强供电所力量。目前，71%现场业务“一次办毕”，平均处理时长压减28.7%，10kV高压业扩流程链条缩短33.3%，流程时长压减11%

以上，业扩流程时长在浙江省县公司排名第16，同比提升21位，配网故障抢修处理平均时长下降21.43%，抢修处理平均时长在全浙江县公司排名第6，同比提升17位。

三、调度指挥一体化运作，数据协同更便捷

整合24h值班岗位，成立调控监测指挥班（生产服务指挥班），打造新昌县能源数据监测服务中心、电网指挥大脑和生产管理大脑。

数据监测“全天候”。整合调度、监控、抢修指挥、配网监测、故障工单管控等5类24h值班岗位，汇聚主配网运行、故障工单、智能设备管控等全口径数据，综合开展数据比对和关联分析，形成能源数据中枢和电网运行管控中枢。

抢修指挥“全流程”。组建“1名总指挥长+2名调控员+2名监测监控员”小组运作模式，由1组人员统筹开展“监测—分析—指挥—解决”全流程故障处置工作，提升配电抢修效率。2022年上半年，国网新昌县供电公司故障时户数1239.58，同比下降29.58%，故障应急响应时间缩短30min。

四、实际运行过程的应对策略

建立柔性过渡机制，保障业务下放平稳实施。将原来由客户服务中心负责的10kV用户（包含小水电）业扩报装、综合能源、代运维等高压业务，全部下放至供电所后，如何提升供电所业务承载力和风险管控力，保持业务的正常运转是改革的难点之一。国网新昌县供电公司采取过渡方式下放相关业务，在供用电管理部下设柔性团队，统一开展高压业扩、综合能源、能效服务等业务，同步开展相应业务培训，培养业务骨干力量，逐步建立供电所属地高压客户服务能力，同时落地实施供电所廉情护航员机制，严防小微权力和关键领域的廉

政风险，确保业务下放平稳实施，真正做强供电所服务前台。

优化人才管理体系，多措并举实现人岗适配。受限于公司总体规模较小，人员紧缺状况较为严重，部分部门专职在机构调整前已然是身兼数岗，跨部门职能的整合优化必然带来业务范围不同程度的调整，对相关业务人员，特别是对于担任新部门负责人的部门领导，在综合业务素质和管理能力上提出更高要求。国网新昌县供电公司在专职员工调配上，首先采用“人随业务走”的基本原则，在人员和业务不能同时划转时，综合考虑划转业务的难易程度、人员的学习能力、工作态度等，确定人员划转部门。在部门领导干部调配上连续多年开展干部人才梯队建设，分层分级组建后备干部人才储备库，将优秀中层干部放至多个关键职能部门进行历练，确保在有需之时实现干部人员的迅速补充。明确机构和人员调整过渡期为1个月，在过渡阶段采取组织架构双轨制和业务双负责制，并建立过渡期绩效考核制度，确保业务移交清晰、人员履职到位。

合理配置资源，确保“一对多”跨级协作有效衔接。新设立的供用电管理部、设备运维中心，包含业务范围广泛，在对上沟通时要同时对接多个部门。如供用电管理部需要对接市公司运维检修部、市场营销部（配网部、农电工作部）等6个部门，设备运维中心需要对接市公司建设部、运维检修部等9个部门，使得专业条线业务类型和业务量大大增加，容易陷入文山会海甚至分身乏术的困境。国网新昌县供电公司根据部门属性差异进行资源配置的统筹考虑，针对职能较为广泛、关键岗位较多的重要部门，在人员调配上会增强年轻力量和业务骨干的配置，优先选用各方面素质过硬的人员，同时在职数配置上适当倾斜，每个部门配置3～4个部门负责人，由各部门按照业务对接便捷性和业务熟悉程度分别自主确定分管业务，确保业务对接专人负责，业务管控责任到人。

五、实践成果

领导支持和上级指导是改革的重要前提。在开展组织模式改革前期，新昌公司多次向省公司人资部、企管部等部门进行沟通汇报，得到了省公司的大力支持，指明了“怎么改”的方向，为改革顺利进行奠定了基础。

安全稳定和员工理解是改革的必胜法宝。改革涉及大量人员岗位调动、部门职能重新分配，在推行过程中难免会遇到员工不理解、不支持等多重阻力，通过一对一谈心、会议集中研讨等形式，广泛宣贯改革理念，及时掌握员工思想动态，逐步达成了“为什么改”的共识。同时，制定实施过渡期新、旧机构交叉管理方案，加大安全督察，确保了改革稳步推进和企业经营安全稳定。

动态调整和迭代优化是改革的源头活水。组织模式改革是持续改进、不断深化的过程，无法一步到位，特别是当前形势复杂多变，数字化牵引等新任务新要求不断涌现，需要我们在探索的过程中，结合实际问题主动调整、迭代优化，确保改革能始终符合公司发展的最新需要。

国网新昌县供电公司将持续深化改革，完善运作机制，推动薪酬体系优化和人才培养机制创新，围绕“蓝领队伍”和“核心班组”建设，为新组织模式配强配优新型综合人才，打造典型县域组织机构改革样板。

打通基层财政管理“最后一公里”江苏省句容市后白镇财政工作运作现状的调

研与思考

江苏省句容市后白镇财政和资产管理局吕学飞、袁慧

乡镇财政作为国家财政体系的重要组成部分，处于政权的最基层，是乡镇政府履行各项社会政治经济职能的财力基础。近年来，江苏省句容市后白镇财政工作紧扣“保运转、惠民生、促发展”为工作战略目标，积极有效组织管理财政收入，优化公共财政支出结构，全面稳步深化财税体系改革，着力推动促进经济转型和创新发展，切实履行公共财政责任。

为进一步全面深入了解句容市后白镇各项财政工作以及运作等状况，近期，笔者所在单位句容市后白镇财政与资产管理局联合相关部门成立了专题调研小组，采取座谈汇报、翻阅资料、实地查看等形式对全镇财政工作情况进行了调研。对后白镇专项财政工作做出了深入认真分析总结，对目前工作落实中仍然存在问题逐项进行分析，并进一步结合本镇实际工作提出了相关的建议举措和对策。

一、后白镇财政工作的现状

（一）后白镇财政工作的基本情况

后白镇位于句容市南部，地理位置优越，距南京、镇江、常州市均60公里。境内域总面积有160平方公里，辖着21个大行政村屯和3个集镇居委会，户籍人口近5.9万人，常住人口6.1万人，外来从业人员约0.6万人。后白镇财政和资产管理局现有工作人员27名，本科学历19人，主要工作负责组织贯彻及执行政府有关经济财政、税收政策法规，编制分配和检查执行市级财政预决算计划；负责指导企业和村级财务会计管理工作；负责组织管理财政收入和财政支出等方面工作。

（二）做好财政收支年度预算，保障乡镇正常的运转

在进行收入预算编制安排前，该局根据年度后白镇预算收入支出情况，认真地核查上报各种形式与年度预算收支相关事项的有关资料信息，对后白镇村经济组织发展变化状况进行了全面分析掌握，加强了收入计划分析、预测监控和收入管控，提高财政收入规划执行时的综合计划性、均衡性能力和稳定性。同时立足镇财力水平，分清其轻重缓急，量力而行，将所有业务收支全部纳入预算管理。

（三）做好各种涉农政策补贴，认真落实好惠农政策

后白镇财政和资产管理局通过涉农的财政补贴信息登记管理服务系统，对其辖区内涉及的农户信息建立完善了更加详细规范的信息库。每年还要认真科学组织各村开展各项涉农专项补贴惠农资金拨付的专项或常规性核查，重点通过对发放涉农项目补贴资金面积、涉农资金补贴及发放的大户名录及通过各联村上报核实的补贴农户的发放户信息汇总等内容进行一次再核实，及时对农业支持保护补贴面积及补贴资金信息进行张榜公示，接受社会各界群众评议监督，确保各类惠农专项补贴资金顺利安全有效及时发放。

（四）加强固定资产管理，提升资产使用效益

组织开展好全镇各机关部门固定资产盘点清查，采用部门自查与实地盘点相结合的清查方式，统计出资产明细状况汇总表，持续管理后白镇政府机关及部门固定资产。开展后白镇公有房屋清产核资工作，针对后白、二圣、茅西、三岔四个片区的公有房屋，进行实地勘测，进一步明确资产具体情况，并形成图表台账。

（五）加强督促检查，强化村级财务审核力度

通过组织村级会计人员不定期培训，村级财会人员在面对账务处理时，能够按照法律法规、财务制度，坚持原则，对于不合理的支出、不合规的票据，向报账员说明理由并予以退回。设立了村镇财务委托代理，帮助村委会管理村级财务，同时也存在于监督服务之中。全镇村级债务代管运行机制的运行状态良好，这主要归益于后白镇党委和政府主要领导的高度重视，也得益于当地党员、群众朋友的积极大力监督、支持、帮助和社会各界分子热情拥护。

（六）不断完善机制，进一步提升审计工作质量

后白镇审计站根据镇党委政府要求扎实开展审计工作，主动对接镇农服中心和建管所，严格落实预算审计制度。镇阳光交易中心根据预算审计报告发布招标公告，工程项目经初步验收合格后，由建设单位牵头，按要求整理送审材料，审计站统一安排第三方进行审计，并全程参与现场勘察、工作量核实、评审记录确认等环节，做好建设单位、施工单位项目审计的协调工作。

二、存在的主要问题及原因分析

（一）业务素质有待提升，政策执行还不够到位

调研工作中，调研小组发现，近些年基层年轻干部越来越多，由于缺乏专业培训和业务学习不够深入，基层部分工作人员对“三农”等政策和上级文件

了解不多，对一些财务管理制度和规定掌握不够全面，因此不能及时给予条口

部门详细的指导，在工作中存在解释和服务不到位的现象。

（二）农村财务的监督力度还不足，制度还不够完善

调研考察小组通过调研座谈方式，了解到镇村会计人员们很多不是科班出身，农村财务活动的全过程监督检查和管理规范认识还不十分到位，又长期缺少财务管理专业系统理论培训，其综合专业素质要求和基本业务技能还参差不齐，因而很难适应和满足新形势下对农村三资管理工作健康发展的要求。

（三）部分国有资产闲置，资产处置不规范

通过实地查看，调研小组发现部分资产因破损严重导致闲置，部分资产内部卫生环境不佳，建筑陈旧破损严重，无法出租产生收益。部分闲置产权归属不清晰尚需核实。

（四）审计工作有待加强，全面监管水平不高

调研小组通过翻阅工程审计方面资料，发现部分预算编制质量较低。控制价编制单位编制标准和专业水平参差不齐，加之有些项目设计方案存在不合理不明确、图纸变更手续不规范的现象，部分村级项目清单漏项严重，预算编制质量较低，严重影响控制价审计效率；财务审计方面，在审计中发现的问题进行整改时，跟踪落实不到位。

（五）绩效工作理念较淡薄，思想认识还不够充分到位

调研考核小组先后与相关人员座谈，了解认识到当前部分项目单位工作人员仍还存在只重项目资金预申请、轻抓过程预管理、更严重忽视预算使用管理绩效考核的状况。对一些项目如何实施进行绩效检查和评价，往往也是简单应付就了事，缺乏创新主动性。

三、相关建议和对策

（一）加强对“三农”政策的学习，提高专业素质

乡镇财政干部应当切实带头加强支农政策理论教育和相关业务知识技能学习，深入村组开展经常性调研，深入了解基层农村现状，研究寻求解决新形势下农村财政发展改革难题方面的具体有力对策措施，切实努力提升其服务做好“三农”支农工作实践的水平。每年至少集中培训一次以上培训内容贴近农村财务工作和支农惠农工作实际，具有可操作性，农村会计和参加培训的人员到实际工作中积极向农民宣传讲解党的支农惠农政策，对“三农”政策的了解越多，才能更好履行职责，更好地提高服务“三农”的水平。

（二）提高村级财会队伍素质，推动乡村会计工作规范化

建议要加强财政部门对当地农村财务管理工作的综合监督及管理，提高工作认识，加强统一领导，采取合理科学合理的实施财务预算管理，至少每月组织一次针对农村财务管理知识的专门学习培训，严格按章程办事，结合相关政策，增强内部控制能力。加强村级各项财经制度规范落实等工作，村财务人员对所有原始收支凭证以及各项财务收支制度加以详细审核及监督，并经常跟踪并监督各项落实到位情况，发现问题进行及时处理，及时消除隐患，确保农村财务的稳定性。建议由全镇财政统一制定各项记账核算方法、统一登记填写有关会计报表、统一建档做好各类财务档案日常管理，全镇各村的财务管理工作由此走向制度化、规范化的轨道。切实要从严要求抓好村级基层财务工作信息公开，重视并增强的实际可操作性和效果。根据基层群众来信对财务预决算公开相关内容表达的反馈意见，及时调整改进，接受群众监督。

（三）加强国有资产的监督管理，规范资产处置流程

在加强资产梳理登记的基础上，进一步做到一物一档，加强资产的档案管理。对于拒不缴纳租金的，房管所要持续做好房租催缴工作。由于疫情影响，部分个体户和企业经营状况不佳，租金未缴纳或部分缴纳，镇政府也出台了相关的减免措施，后续所属部门将继续催缴余款。由于涉及地缘矛盾，租金处于搁置状态的，解决好地缘矛盾，由主管部门继续催缴。对于部分企业享受了减免政策的，协议期满未达标但租金仍未缴纳的，针对这种企业，后续相关部门应当积极进行催缴，如遇阻力建议通过法律途径维护自身的利益。

（四）严把送审资料，加强预算监督

在审计中要严格核查资料的真实性和有效性，对于送审资料不规范，村级项目清单漏项严重的现象，应严格责令其查漏补缺，使送审资料符合审计规范。对于各种人为虚增隐蔽工程成本费用开支的相关情况一定要给予坚决制止查处，核查工程项目建设资金支出的具体来源筹措资金和相关的使用监管情况，核查各项建设资金投入是否全部及时投入到位，是否按规定依据上级相关管理规定予以使用，有无随意挪用、浪费公款等腐败现象案件的发生。在财务审计执行中新发现的突出问题一定要依法及时组织进行并跟踪检查整改，落实执行到位。对于一直未收缴的资产资源发包收入没有及时走法律程序的，发催缴函收款。

（五）提高绩效评价主体的培训力度，保证评价的有效性

要认真采取多种切实措施，加强政府对相关绩效管理评价各方主体人的学习培训工作力度，不定期组织请专家邀请市财政局绩效评价科专业人员等来到基层单位对其相关专业人员知识进行现场学习讲解、培训，使其在实践中端正思想，坚定从业原则、硬化素质。通过经常采取学习培训研讨的活动方式以提高自身绩效综合评价中的知识实效性并避免存在一些操作失误和现象。建立健全有关项目建设支出监督管理的各项经济法律法规，细化实施项目考核评价体系的相关各项具体指标，建立和起较完善有效的分析指标体系，在掌握不同考核性质指标规律的理论基础前提上，划分归纳出各项定量的指标体系和各类定性考核指标，使绩效分析评价工作能够有序地开展。

丹阳市访仙镇红光村：涵养好乡风，拓宽幸福路

江苏百村联合调研组

（2022年11月19日）

交通不便，基础设施薄弱，发展项目“进不来”曾经有很长一段时期，丹阳市访仙镇红光村都在“低谷”中徘徊。直到12年前，随着“丹东公路”建成通车，红光村的发展迎来了转机，企业纷纷入驻，村民们的“就业路”越来越宽，“文明风尚”更成为当地的一道亮丽风景。

最近，该村新开发的“文明银行”积分管理APP正式上线。在这里，文明“软要求”化为了一项项“硬指标”，激励村民争做文明事、争当文明人。近年来，该村先后获得全国文明村、江苏省特色田园乡村、江苏省“水美乡村”等各项荣誉。

一、“新农人”：接棒乡贤，带领乡亲们创造“稳稳的幸福”

清晨6点，天光微亮，超力生态园内的水肥一体化浇灌系统正在无声运作。

上百名村民陆续入园，开始他们一天的工作。

2004年，红光村乡贤沈中泉投建了这一生态园，吸纳了上百名村民在这里种植绿色蔬菜，从事生态养殖，每人每月能挣两三千元。“我们吸纳的劳动力大多是60多岁的，种地吃力，却也不想闲在家里，可以来这里找到活干，增加收入。”超力生态园管理负责人吴敏德向调研组讲起这个生态园投建背后的故事：沈中泉是土生土长的红光村人，早年家里困难，后来外出闯荡艰辛打拼，做大了汽车零部件企业，回乡后看到村内很多乡亲生活还过得不如人意。他想，与其“捐钱”，不如给大家创造“就业岗”，让乡亲们在劳动中把日子过得好起来。

什么样的项目最能带动老乡们？沈中泉想到的就是开办一个综合“小农场”，要突出生态，最好还能带动旅游。“沈老起初就想好了，这不是个‘生意’，是‘公益’，他的唯一一点‘私心’就是，要让自己的家乡成为本村人骄傲、外村人艳羡的‘好地方’。”吴敏德说，沈老将生态园当作一方“试验田”在做，将很多“正能量”源源不断地引入园中。比如，他建设开办了“劳动课堂”，为前来实践的小学生们提供旧水车、老推车、石磨盘等传统农具，让他们体验传统农耕文化，同时也在大汗淋漓中感受到粮食的来之不易。

遗憾的是，就在调研组采访的前几日，沈老累倒在出差考察途中，不幸去

世。“吃水不忘挖井人，这些年他出资为村里修桥筑路、通水通网、通有线电视，还资助了几十位贫困大学生，我们要把他的事迹写进村史馆，告诉后代，他是我们村的恩人，也是榜样。”红光村一批批村民走进沈家老宅，祭奠沈老，缅怀他心系桑梓、热心公益的乡贤风范。

接棒沈老，经营好生态园，给更多老乡创造就业机会，成为吴敏德的使命。“一座村庄的精神气质，来自最朴实的民风。”吴敏德坚信，民风淳朴、向上向善的红光村，一定会迎来蒸蒸日上的幸福生活。

二、村干部：乡风文明能为幸福生活“加码”

在红光村，很多人家门前挂着一个显眼的“小牌子”，上面写着各家的“家风家训”。

“乡风文明建设能为幸福生活‘加码’。”红光村党总支书记孙银炳坚信，做好铸魂培元工作，能让乡村面貌和风气焕然一新。他带领村“两委”，利用村内保留下来的公房，建成“红光记忆馆”，把该村的历史沿革、发展变迁和未来展望，用图片、文字、实物等形式展示出来，让村民了解村庄历史，也成

为归乡游子思乡之情的精神寄托。同时，通过家风家训馆，以村民的“身边事” “身边人”引导大家培育良好家风，增强全体村民的向心力凝聚力。

如今，作为丹阳市新时代文明实践站建设示范点，红光村还在不断创新模式、办法，提升乡风文明和治理水平。孙银炳告诉调研组，近年来该村探索“文明银行”积分管理模式，推行积分奖励，每户开设账号，每月评比积分。在征集群众意见的基础上，红光村筛选设定了5个大类60项文明行为细则，进行积分管理，其中有46条加分项、14条减分项，环境卫生项目属于“一票否决”，卫生不达标的家庭，当月不参与积分评比。今年，这项举措又有新的突破，村“两委”正在研究探索“文明银行”积分管理的升级版线上APP，可以在线了解村情活动、参加乡村振兴大课堂等，还能获得“日活”积分。

“积分不仅可以兑换小礼品，还提高了老百姓保护环境的意识。”孙银炳提到，近年来，该村筹集资金800多万元，进行村庄基础设施建设，另外投入1000万元在鸾集翔自然村建设日处理量50吨的小型生活污水处理系统，栽种了2.2万余株绿化树木。以前大家都说乡村环境“整治容易长效难”，如今红光村的实践表明，文明的力量可以维护、巩固治理成果。孙银炳欣喜地说：“现在在这里歇脚的候鸟越来越多，村里水清鱼肥，生态家底越来越丰厚。”

三、“原住民”：家中开办乒乓球馆，丰富乡亲文体生活

今年国庆长假前，73岁的村民张鲤庭电话不断，“又有很多周边的小学生

想要利用假期，来我这里学习、练习乒乓球啦。”

张鲤庭的忙碌是从2017年开始的，当时村里开始建设市级美丽宜居村庄，这让早已退休的老张有了新想法。“我理解的美丽宜居乡村，不仅要富口袋，还要富精神。我想把自己家房子改造成乒乓球培训中心，做一个‘文体微家’。”老张找到村委会，提出了自己的想法。开办乒乓球训练馆，张鲤庭可不是光凭“兴趣”，一来他家有300多平方米的面积，有条件办球馆，二来他从小学习乒乓球，孙子孙女也都是省市级专业乒乓球运动员，可以说是有传承的“乒乓世家”。村委会一听老张的计划，非常支持，还建议在球馆设置一个“读书角”，方便大家打球的间隙看看书，场馆的功能更丰富了。

“球馆运营几年了，周末还有一些邀请赛和友谊赛，更多的人走进了我们红光村，给我的晚年生活带来了很多乐趣，我也有成就感。”张鲤庭告诉记者，眼下红光村正在创建省级特色田园村庄，村外建了仿古凉亭、长廊和栈桥，村民生活逐渐富足，也开始追求环境的改善和精神的提升，“乡风文明配上我们村的青山绿水，一定会涵养出最美风景。”

专家点评

江苏省习近平新时代中国特色社会主义思想研究中心省社科院基地副研究

员赵锦春：

营造文明乡风、良好家风、淳朴民风，对于乡村精神文明与农村现代化建设至关重要。红光村通过深挖乡土文化、鼓励乡贤“引路人”带头示范，建立“积分制”、夯实“村规民约”制度体系，繁荣乡村文化事业、丰富村民群众业余文体生活，生动诠释了物质与精神富裕兼顾的乡村共同富裕时代内涵。只有坚持“以文培元”、凝聚公众价值认同，“以德育人”、提升群众道德水准，“成风化俗”、重塑乡村精神风貌，才能厚植乡土文明素养，铸牢乡村振兴之“魂”。

党的十八大以来中央企业建设世界一流企业的实践探索与基本经验

王欣

世界一流企业是具有全球竞争力并获得业界一致认可的企业咱1-2暂袁是一个国家硬实力与软实力的重要支撑遥培育建设世界一流企业是深化国资国企改革的重要内容袁是做强做优做大国有资本和国有企业的内在要求袁是推动中央企业高质量发展的重要方向遥党的十八大以来袁中央企业深入贯彻新发展理念袁全面探索尧加快培育世界一流企业袁无论是政策的顶层设计还是企业的具体实践袁都取得了重要进展和显著成效袁初步形成了一些行之有效的经验和做法遥在新发展阶段袁面对世界动荡和变革两种趋势持续演进的新情境袁中央企业更要坚定加快建设世界一流企业的方向不动摇袁以实现高质量发展为着眼点袁推动更大力度尧更实举措的改革创新袁切实打造形成和持续扩大具有全球竞争力的世界一流企业群体遥

一、政策逻辑院围绕建设世界一流企业的五个基本问题进行制度设计

国家高度重视推动企业群体加快建设世界一流企业的步伐袁通过一系列的制度设计和政策供给引导和支持培育建设世界一流企业遥党的十八大以来袁针对培育建设世界一流企业存在认知不足尧标准不清尧路径不明的问题袁国家在顶层设计中系统回答了培育建设世界一流企业的五个基本问题袁即野要不要冶的战略方向问题尧野为什么冶的价值意义问题尧野是什么冶的基础认知问题尧野什么样冶的建设标准问题尧野如何做冶的推进路径问题。

（一）明确回答了“要不要“的战略方向问题

要不要建设世界一流企业是一个重要的战略方向问题，是建设世界一流企业需要回答的首要问题。2010年12月国务院国资委明确将“做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界流企业”作为“十二五”时期中央企业改革发展的核心目标，将其确立为一项长期性、战略性的目标任务，提出要通过“十二五”乃至更长时期的努力，加快培育一批世界一流企业。此后，培育建设世界一流企业更是成为重要的国家战略。2012年11月党的十八大指出，“必须实行更加积极主动的开放战略”，“加快走出去步伐，增强企业国际化经营能力，培育一批世界水平的跨国公司”。

2017年10月党的十九大进一步提出，“加快完善社会主义市场经济体制”，“深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流

企业”。2020年10月党的十九届五中全会审议通过《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二0三五年远景目标的建议》，提出要“激发各类市场主体活力”，“弘扬企业家精神，加快建设世界一流企业”。2022年2月中央全面深化改革委员会第二十四次会议审议通过《关于加快建设世界一流企业的指导意见》，进一步强调要“加快建设一批产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代的世界一流企业，在全面建设社会主义现代化国家、实现第二个百年奋斗目标进程中实现更大发展、发挥更大作用”。2022年10月党的二十大提出，要“完善中国特色现代企业制度，弘扬企业家精神，加快建设世界一流企业”。中央多次重申和强调加快建设世界一流企业，为推动中央企业建设世界一流企业指明了战略方向并提出了明确要求。

（二）科学回答了“为什么”的价值意义问题回答为什么要建设世界一流企业对于政府部门、中央企业和社会各界从思想上深刻领会建设世界一流企业的重大价值意义至为关键，对此国家在顶层设计中从战略考量、基础条件和问题破解三个方面进行了科学回答。从战略考量来看，2022年7月召开的地方国资委负责人年中工作视频会议指出，国有企业加快建设世界一流企业是应对世界百年未有之大变局的战略举措，是走中国式现代化新道路的重要支撑，是做强做优做大国有企业的迫切要求。从基础条件来看，中央全面深化改革委员会第二十四次会议指出，党的十八大以来，党中央出台一系列保护支持企业发展的政策措施，促进各类企业健康发展，些行业领军企业已经形成较强的国际竞争力。从问题破解来看，国务院国资委早在确定“十二五”时期中央企业改革发展思路时就指出，中央企业缺乏真正具有国际竞争力的大公司大企业集团，核心竞争力和国际竞争力还不强3。2020年6月国务院国资委印发《关于开展对标世界流管理提升行动的通知》，指出国有企业“与世界流企业相比，仍存在管理制度不完备、体系不健全、机制不完善、执行不到位等问题，一定程度上影响了企业发展的质量和效益”。国家在顶层设计中对建设世界一流企业的价值意义进行多维阐释，有利于推动全社会对中央企业加快建设世界一流企业形成基本的思想共识。

（三）创新回答了“是什么”的基础认知问题建设世界一流企业需要回答世界一流企业是什么的基础问题，但目前对世界一流企业的内涵理解缺乏基本共识[。由于“世界一流”并不是严格意义上的规范学术概念，而是一个强应用性的研究议题1，因此基于实践角度来认知世界流企业尤为必要。鉴于此，国家

在建设世界一流企业的顶层设计中十分强调对世界一流企业内涵的理解，结合中国企业实际创新回答了世界流企业“是什么”。国务院国资委在确定“十二五”时期中央企业改革发展总体思路时，将世界一流企业界定为具有如下四个方面主要特征的企业：主业突出，公司治理良好；拥有自主知识产权的核心技术和国际知名品牌；具有较强的国际化经营能力；在国际同行业中综合指标处于先进水平，形象良好，有一定的影响力3。2019年1月国务院国资委印发《关于中央企业创建世界一流示范企业有关事项的通知》，将世界一流企业特征概括为“三个领军”“三个领先”“三个典范”。“三个领军”是要成为在国际资源配置中占主导地位的领军企业，引领全球行业技术发展的领军企业，在全球产业发展中具有话语权和影响力的领军企业；“三个领先”是指效率领先、效益领先和品质领先；“三个典范”是要成为践行绿色发展理念的典范、履行社会责任的典范、全球知名品牌形象的典范。2022年2月中央全面深化改革委员会第二十四次会议审议通过的《关于加快建设世界一流企业的指导意见》将世界一流企业明确界定为“产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代”的企业。国家在顶层设计中对世界一流企业内涵和特征的界定逐步深化，为推动中央企业建设世界一流企业莫定了认知基础、提供了基本遵循。

（四）探索回答了“什么样”的建设标准问题明确世界一流企业建设标准是什么既是深化对世界一流企业认识的客观需要（5，又是中央企业开展建设世界一流企业具体行动的必然要求。然而，世界一流企业的衡量标准和建设标准直是一个难题，评判方法和标准不尽相同（2），容易对企业的建设实践造成困扰。为此，国家在对建设世界一流企业的顶层设计中积极探索了应该建设成“什么样”的世界一流企业，并动态选代构建世界一流企业的建设标准。早在2011年，国务院国资委就提出世界一流企业应当具备的十三项要素，包括：建立起规范健全的法人治理结构；主业突出，具有较强核心竞争力；自主创新能力强，拥有自主知识产权的核心技术；发展战略性新兴产业具有明显优势；国际化经营与运作能力较强，跨国指数较高；拥有国际知名品牌；具有合理的经济规模与较强的盈利能力；内部改革适应国际竞争要求，激励约束机制健全；集中有效的集团管控模式；风险管理体系完善，拥有较强风险管控能力；管理信息化处于较高水平；重视领导力建设，建立起学习型组织；具有先进独特的企业文化和较强的社会责任。在此基础上，

2013年1月国务院国资委印发《中央企业做强做优、培育具有国际竞争力的

世界一流企业对标指引》，提出公司治理、人才开发与企业文化、业务结构、自主研发、自主品牌、管理与商业模式、集团管控、风险管理、信息化、并购重组、国际化、社会责任、绩效衡量与管理等十三项要素，并从目标、指导原则、关键举措、支撑保障和要素关联度等多个方面明确了每一项要素的具体要求。

2019年1月国务院国资委印发的《关于中央企业创建世界一流示范企业有关事项的通知》对“三个领军”“三个领先”“三个典范”的世界一流企业标准进行了细化，提出了各项标准的具体要求。更进一步，根据国务院国资委2022年7月披露的信息，目前已初步形成体现创新力等四个级指标、包括研发投入强度等十三个二级指标的世界一流企业评价指标体系。国家在顶层设计中对建设世界一流企业的标准不断明确和动态优化，为推动中央企业建设世界一流企业提供了更加清晰的定位和具体的实施指引。

（五）务实回答了“如何做”的推进路径问题

“如何做”分为国家如何推动建设世界一流企业和企业自身如何成长为世界一流企业两个层面，二者是紧密关联、协同推进的关系。鉴于建设世界一流企业是一个长期复杂的过程，国家在建设世界一流企业的顶层设计中综合考虑多方面因素，务实地设计建设世界一流企业的推进路径，并稳步予以实施。一方面，对标提升成为建设世界一流企业的重要实现方式。2013年1月国务院国资委印发《中央企业做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业对标指引》，要求中央企业针对世界一流企业十三项要素开展对标管理，明确了对标管理的指导思想、主要原则、对标要素评价体系、对标类型及主要特征、对标工作基本流程、对标工作保障服务体系等内容。2020年6月国务院国资委印发《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》，提出要在中央企业和地方国有重点企业开展对标世界一流管理提升行动，以对标世界一流为出发点和切入点，对照世界一流企业、行业先进企业找差距，有针对性地采取务实管用的工作措施，推动部分国有重点企业管理达到或接近世界一流水平。与此同时，还指出了对标提升行动的八项重点任务，包括：加强战略管理，提升战略引领能力；加强组织管理，提升科学管控能力；加强运营管理，提升精益运营能力；加强财务管理，提升价值创造能力；加强科技管理，提升自主创新能力；加强风险管理，提升合规经营能力；加强人力资源管理，提升科学选人用人能力；加强信息化管理，提升系统集成能力。另一方面，示范创建成为建设世界一流企业的重要

抓手。2019年1月国务院国资委印发《关于中央企业创建世界一流示范企业有关事项的通知》，确定了10家中央企业为创建世界流示范企业（2019年12月中国宝武集团被确定为第11家创建示范企业），示范企业可以自主决策、综合运用混改、员工持股、股权激励等各项国企改革政策。《国企改革三年行动方案（2020-2022年）》也将“深化世界一流企业创建示范工程”作为五大国企改革专项工程之一，要求综合运用多项措施，支持国有企业做强做优做大，发挥示范引领和突破带动作用。此外，国务院国资委还通过重点领域建设行动推动世界一流企业创建，如2022年2月印发了《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》，提出“通过10-15年左右的努力，绝大多数中央企业建成与世界一流企业相适应的世界一流财务管理体系，一批中央企业财务管理水平位居世界前列”

二、实践逻辑：中央企业建设世界一流企业的做法

党的十八大以来，在国家顶层设计的指引下，中央企业围绕着创建世界一流企业的目标积极开展相关实践，探索建设世界一流企业的实现方式和路径，形成了以战略层面导入为引领、以对标管理提升为重点、以示范标杆创建为抓手、以深化国企改革为依托、以完善推进机制为保障的做法。

（一）以战略层面导入为引领

按照企业运行的一般逻辑，“使命决定战略定位、战略定位决定战略内容、战略内容决定组织结构、组织结构决定企业运行效率、企业运行效率决定企业使命的实现"[6，中央企业建设世界一流企业首先是在战略层面实现导入，以此引领企业整体运营和实施行动。目前，绝大多数中央企业都在战略层面进行了建设世界一流企业的导入，包括在企业愿景和战略目标两个层次的导人。从导入方式来看，既有直接采用建设世界流企业的普适型表述，即普适导人，又有结合行业特色和企业实际的特定型表述，即特定导入。结合导入层次和导人方式，中央企业对建设世界流企业的战略层面导入可以分为四种类型：企业愿景的普适导入、企业愿景的特定导入、战略目标的普适导入、战略目标的特定导入，其中企业愿景的特定导入和战略目标的特定导人两种类型居多。

对于企业愿景的普适导入，中国电科、南方电网、中国一重、中铝集团、华润集团、中国电建、招商局集团均直接将建设“成为世界一流企业”或“具有全球竞争力的世界一流企业”作为公司愿景。对于企业愿景的特定导人，中核集团、兵装集团、中国航发、中国石油、中国华能、中国大唐、中国华电、

国家电投、中国一汽、中远海运、东航集团、中国五矿、中国旅游集团、中国煤科、中国建材集团、中国中车、中国建科、中国黄金集团中国华录都结合行业特色提出了建设特定类型世界一流企业的愿景，如国家电投的企业愿景是要建设具有全球竞争力的世界一流清洁能源企业，中国五矿的企业愿景是要打造具有全球竞争力的世界一流金属矿产企业集团。对于战略目标的普适导人，国家能源集团、中国宝武、中林集团、鞍钢集团均直接把建设“成为世界一流企业”或“具有全球竞争力的世界一流企业"作为公司发展战略目标。对于战略目标的特定导人，中国航天科工、航空工业、中国船舶集团、三峡集团、中国移动、中国星网、中矿资源集团、中国中化、国投集团、中国化学、矿冶集团、中国交建、中国电气装备都结合行业特色提出了建设特定类型世界一流企业的战略目标，如中国航天科工的战略目标是要建设世界一流航天防务集团公司，中国电气装备的战略目标是要建成世界一流智慧电气装备集团。

（二）以对标管理提升为重点

对标管理与提升是中央企业建设世界一流企业的重要实现方式。在国务院国资委的统一部署下，中央企业于2013年和2020年两次开启对标世界一流管理提升的行动，通过找差距、补短板、锻长板全面朝着世界一流企业方向迈进。在最新一轮的对标世界一流管理提升行动中，中央企业围绕着战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理和信息化管理八个方面，聚焦“与谁对”“对什么”“怎么对”的核心问题，按照部署、组织落实和评估深化三个阶段予以全面推进。根据国务院国资委披露的信息，中央企业分层级分领域确定了1000多家领先企业作为对标对象，共设置2425个可量化提升指标，截至2021年底，中央企业对标提升行动平均完成进度达到

92.01%，对中央企业完善管理体系、增强管理能力、提升管理价值发挥了不可

替代的作用，为中央企业加快建设世界流企业提供了坚实的管理支撑。

中央企业普遍建立了“一个实施方案、一个提升清单、一套对标样本、一套评价体系”的“四个一”对标提升模式，形成了全过程、全级次、全方位的对标管理体系。比如，南方电网公司制定和印发了《南方电网公司对标世界一流管理提升行动（20202022年）实施方案》，提出在九大领域对标世界一流企业、行业先进企业、细分领域冠军，明确9个方面35项重点举措127项具体任务，并附有“对标提升工作清单”。与此同时，南方电网公司建立了包括自身在内的52家对标样本企业库，提出了世界一流企业建设的28个关键指标。中国中车

集团制定了“1+10+N"的对标管理提升行动纲领文件体系，其中“1"即《中国中车集团公司对标世界一流管理提升行动实施方案》，“10"即10个专项提升行动实施方案，"N"是各一级子公司对标提升行动实施方案；选择以西门子、阿尔斯通、日立、庞巴迪、通用电气、川崎重工等6家企业作为对标对象，从显性指标评估维度和全球性、卓越性、系统性、动态性等角度开展对标，确立了3342项具体措施和成果目标清单。在此基础上，构建了“1-2-3-10"管理提升路径，其中“1"是以打造与世界一流企业匹配的管理软实力为核心目标，“2”是统筹集团总部和子公司两个层面系统提升，“3"是围绕精益强基。

协同赋能、价值攀高三个维度打造快速提升管理水平的驱动引擎，“10"是推进十大领域在管理体系、管理能力上创新引领和全面提升。南航集团编制了《高质量建设世界一流航空运输企业发展纲要》，统筹选择19个对标对象，以18个对标指标和37个标杆做法为牵引，明确对标提升行动实施路径，开展全面对标学习。南航集团全面实行清单式管理、销号式落实，将各管理领域、各层级的对标任务细化为行动计划表，集团层面共制定53项对标任务清单，65个二级单位全面承接集团任务清单，共制定1250多项主要行动，确保总部和二级单位双提升。

（三）以示范标杆创建为抓手

示范标杆创建是探索世界一流企业建设规律和模式、形成典型做法和经验并予以推广的重要方式和抓手，是一种发挥先进企业引领示范作用的行之有效的方法和手段。在国务院国资委的统一部署下，中央企业群体层面开展了世界一流示范企业创建行动，航天科技、中国石油、国家电网、中国三峡集团、国家能源集团、中国移动、中国宝武、中航集团、中国建筑、中国中车集团、中广核等11家中央企业都高度重视，围绕“三个领军”“三个领先”“三个典范”的世界一流企业核心内涵，全面推进世界一流示范企业创建工作，取得了重要进展和成效，对其他中央企业的示范引领作用日益彰显。比如，国家能源集团制定和印发了《国家能源集团创建世界一流示范企业推进方案》，由1个主方案和7个配套措施组成，全面、详实规划了创建总体目标及分阶段目标、行动纲领、实施路线图和时间表。按照这一推进方案，国家能源集团积极打造创新型、引领型、价值型企业集团，推进清洁化、一体化、精细化、智慧化、国际化发展（“三型五化”），努力实现安全-流、质量一流、效益一流、技术一流、人才一流、品牌一流和党建一流（“七个一流”），加快创建具有全球竞争力的世

界一流示范企业。中国石油制定和印发了《集团公司创建世界一流示范企业框架方案》，明确了创建世界一流示范企业的“时间表”和“路线图”，提出了按“三步走"全面高质量建成世界一流综合性国际能源公司。进一步来看，一些中央企业除了在整体层面开展世界一流示范企业创建行动外，在集团公司内部的下属企业也实施了示范引领创建活动，为集团公司整体创建世界一流企业提供了有力支撑。比如，国家电网公司选择国网江苏电力、国网天津电力、国网数字科技等10家所属单位作为创建世界一流示范企业典型引领单位，在系统内部开展示范引领创建活动。

为了更加有效地开展世界一流管理对标，分层分类总结提炼管理提升成功经验，推动中央企业和地方国有重点企业加快建设世界一流企业，国务院国资委于2021年开展了管理标杆企业标杆项目和标杆模式（“三个标杆”）创建行动，以发挥管理标杆“以点带面”的示范带头作用。2021年国务院国资委公布了国有重点企业管理标杆创建行动标杆企业、标杆项目和标杆模式名单，共有200家标杆企业、100个标杆项目和10个标杆模式入选，其中包括中央企业143家标杆企业、81个标杆项目和9个标杆模式。中央企业的9个标杆模式是在长期管理实践中形成的、具有领先性和科学性、成效显著且可以示范推广的管理模式，包括中国宝武的企业整合融合管理模式、华润集团的世界一流战略导向管理模式、中国华能的“五步三化"精智管理模式、国家电网公司的“集团化、专业化、标准化、数字化管理模式”、中核集团的“六大控制七个零”高质量精细化工程项目管理模式、中国中车集团的中国高铁装备自主创新管理模式、国投集团的“5M"管控模式、东航集团的“盘、规、治、用"数据治理模式、中国联通的转型改革一体化管理模式。除了国务院国资委层面推动“三个标杆”创建行动外，一些中央企业内部也开展了“三个标杆”创建活动。比如，中国石化在内部开展标杆选树活动，将管理标杆创建延伸到基层，先后评选确定12家标杆企业、9个标杆项目、43家标杆基层单位；国家电网公司开展内部“三个标杆一个示范”创建活动，选树12个标杆模式、30个标杆项目、50家标杆企业和50个示范基地；南航集团大力推动开展内部管理标杆创建，选树了10个卓越标杆、20个示范标杆和40个优秀标杆。

（四）以深化国企改革为依托

世界一流企业创建与深化国资国企改革并不是相互独立和割裂的，而是紧密关联和高度协同的。深化国资国企改革不仅为中央企业建设世界一流企业提

供了重要动力，而且成为中央企业创建世界一流企业的协同支撑。党的十八大以来，在“1+N"政策体系的顶层设计下，深化国资国企改革取得多个方面的重要突破，中央企业的体制机制改革步伐明显加快。特别是，国企改革三年行动的实施，推动中央企业在多个重点领域和关键环节取得了新的突破。根据国务院国资委披露的信息，截至2022年6月底，中央企业和地方省级层面的改革任务举措均已完成95%以上，国企改革三年行动的主体任务基本完成。中央企业在混合所有制改革、重组整合、“两非”（非主业、非优势业务）剥离、公司制改革、三项制度改革等方面加快推进和取得实质性进展，中国特色现代企业制度更加成熟定型，市场化经营机制更加健全，这些都极大增强了中央企业的活力和竞争力，是中央企业建设世界一流企业的重要举措，有力推动着中央企业朝着世界一流企业迈出更加坚实的步伐。

从企业个体来看，中央企业普遍将深化体制机制改革与建设世界一流企业紧密结合起来，将建设世界一流企业与落实国企改革三年行动方案同部署、同推进、同深化，以全面深化改革为创建世界一流企业聚势赋能。一方面，11家创建世界一流示范企业的中央企业被赋予深化改革的相关政策和任务，它们在创建世界一流示范企业过程中将综合运用混改、员工持股、股权激励等措施与自身正在承担的改革试点任务结合起来。

比如，中国宝武既是“2+19"国有资本运营公司和投资公司试点企业，又是

11家创建世界一流示范企业之一。中国宝武将创建世界一流示范企业与国有资本投资公司试点改革结合起来，通过试授权经营、试治理提升、试机制创新、试布局优化，不仅于2022年6月正式转为国有资本投资公司，而且大大提升了经营实力和国际竞争力，对中国宝武创建世界一流示范企业起到了极大的促进作用。另一方面，一些中央企业将全面深化改革重点任务与对标世界一流管理提升行动结合起来，实现二者的协同推进。比如，中国建筑在《中国建筑集团有限公司关于加快建设世界流企业的决定》中，围绕党的领导、战略导向、深化改革、人才强企、创新发展、国际化经营、防范风险等方面提出具体措施，其中明确将深化改革作为建设世界一流企业的重要举措。中国海油将对标世界一流管理提升行动与集团“五个战略”实施方案、“十四五”规划深度融合，与国企改革三年行动、“总部机关化"问题专项整改协同推进，与降本提质增效等日常工作同步实施。

（五）以完善推进机制为保障

中央企业创建世界一流企业绝不只是“运动”式的短期行为，而应形成建设世界一流企业的长效机制。为了更加有效和长效地建设世界一流企业，中央企业坚持系统谋划，构建相应的组织体系，建立健全工作机制，确保建设工作扎实有序推进。比如，国家电网公司成立了由主要负责同志任组长的建设世界一流企业工作领导小组和办公室，各单位同步成立领导机构，公司领导靠前指挥，各部门协调联动，形成上下贯通、协调推进的工作机制。中国石油明确由公司全面深化改革领导小组统筹推进创建工作，建立了由改革办牵头、业务部门参与、专业公司协同的推进机制。

中国海油集团总部成立以党组书记和董事长为组长、党组成员为组员的对标提升行动领导小组，以部门主要负责人为组长的专项工作组，所属单位成立以主要负责人为组长的工作领导小组，构建三位一体组织体系，形成统筹谋划、上下贯通、层层部署、一体推进的工作局面。中国华录集团建立集团总部、子公司一体化的对标世界一流管理提升组织体系，以对标为切入，明确目标和任务，形成专业职能部门与产业经营主体上下统筹谋划、分步推进的工作方法；在全面深化改革领导小组的统一领导下，成立对标世界一流管理提升工作组，小组成员由各个职能部门和各二级子企业的主要领导构成。

三、主要成效：中央企业迈向世界一流的“五力”得到显著提升

中央企业通过一系列的创建世界一流企业行动，价值创造能力、创新力、现代治理能力、国际影响力和全球竞争力不断增强，朝着“产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代”的世界一流企业迈出更大更坚实步伐。

（一）价值创造能力稳步提升

价值导向是世界一流企业的关键要素，既包括经济运行效率与效益，又涵

盖承担社会责任和社会义务的社会价值。

从前者来看，党的十八大以来，中央企业以创建世界一流企业为切入点，

以对标世界一流管理提升为重点，着力推动质量变革、效率变革和动力变革，

企业发展质量、效益、效率、效能显著提升，经济价值创造能力稳步增强。在

资产总额方面，根据国务院国资委披露的数据，截至2021年底，中央企业资产

总额达到75.6万亿元，较2012年底增长141.1%。在营业总收入方面，财政部公

布的数据显示，2021年中央企业实现营业总收入41.7万亿元，同比增长17.7%，

较2012年增长60.1%；2022年上半年实现营业总收入22.1万亿元，同比增长

10.9%。在利润总额方面，财政部发布的数据显示，2021年中央企业实现利润总

额2.9万亿元，同比增长27.0%，较2012年增长90.2%；2022年上半年实现利润总额1.6万亿元，同比增长4.3%。根据国务院国资委披露的数据，20122021年，中央企业累计实现利润总额达到15.7万亿元，年均增长8%。在盈利能力和经营效率方面，根据国务院国资委披露的数据，2021年中央企业营业收入利润率、成本费用利润率、人工成本利润率分别为6.8%，7.1%，80.7%，较对标世界一流管理提升行动之初分别提高2.3个、2.4个、26.8个百分点，全员劳动生产率人均达到69.4万元，增幅达32.2%，是全社会平均水平的5倍多；2022年上半年年化全员劳动生产率人均为764万元，同比增长了11.2%，营业收入利润率为7.4%，总体保持在较高的水平。从后者来看，争做履行社会责任典范企业是中央企业建设世界一流企业“三个典范”的重要组成部分。中央企业在创建世界一流企业过程中积极承担政治责任、经济责任和社会责任，不仅主动发挥对国家重大战略的支撑作用、对国家经济社会发展的保障作用、应对重大风险挑战的骨干中坚作用，而且在树立中国企业负责任的海外形象中勇当“排头兵”，在国内和海外的社会价值创造能力与水平均不断提升。一方面，党的十八大以来，中央企业在落实国家重大区域发展战略方面的签约项目达到3849个，参与雄安新区项目超过900个，真正成为保障党和国家重大战略落地的主力军。中央企业累计上交税费18.2万亿元，上交国有资本收益1.3万亿元。2016年以来中央企业累计投入和引进帮扶资金近千亿元，定点帮扶的248个国家扶贫工作重点县全部脱贫摘帽，1.2万个各类扶贫点全部脱贫出列，为打赢脱贫攻坚战作出了重大贡献。中央企业加快绿色低碳转型发展，积极落实碳达峰碳中和战略，“十三五"期间单位产值综合能耗比“十二五”末下降超过20%，单位产值二氧化碳排放量比“十二五"末下降约18%。《中国企业社会责任研究报告（2021）》数据显示，2021年中央企业社会责任发展指数为58.2，领先于国有金融企业（56.3）、其他国有企业（44.1）和民营企业（33.7），较2012年提高12.7[7）。另一方面，中央企业在海外运营中主动致力于实现联合国2030年可持续发展目标，积极履行在东道国的社会责任，负责任地开展海外运营。根据《中央企业海外社会责任蓝皮书（2021）》的调查结果，中央企业普遍将促进经济发展（97%）、带动税收与就业（88%）、促进文化融合（69%）、增进民生福祉（69%）、带动当地企业发展（69%）作为对当地创造的最大价值，并以多种措施积极参与东道国生态保护。

（二）创新力显著提升

创新领先是世界一流企业最重要的特征，是中国培育具有全球竞争力的世界一流企业的重要维度（2），也是中央企业迈向世界一流企业的关键环节。党的十八大以来，中央企业围绕建设世界一流企业“创新领先”的要求，将推进高水平科技自立自强作为己任，坚持实施创新驱动发展战略，将全面提升自主创新能力摆在企业发展的更加突出位置，不断加大研发投入，完善科技创新体制机制，持续提升创新产出和原创技术供给，努力建设和打造一流科技领军企业，成为名副其实的国家战略科技力量。从创新投入来看，根据国务院国资委披露的数据，2021年中央企业研发经费投入达9045.9亿元，同比增长16.1%，约占全国总投入的32.5%，研发投入强度达2.5%。20122021年，中央企业累计投入研发经费6.2万亿元，年均增速超过10%，建成700多个国家级研发平台和7个创新联合体。2022年上半年，中央企业研发经费投入3786亿元，同比增长19.7%，研发投入强度同比提高0.12个百分点。截至2021年3月，中央企业的国内外研发机构数量达4360个，国家重点实验室91个。截至2021年底，中央企业拥有研发人员107万人，较2012年底增长53%；拥有两院院士241名，约占全国院士总数的1/7。

从创新产出来看，国务院国资委披露的数据显示，2020年中央企业申请专利23.5万项，同比增长14.7%，较2016年增长72.4%，其中申请发明专利14.4万项，同比增长18.9%，较2016年增长81.2%；中央企业获得授权专利14.9万项，同比增长20.1%，较2016年增长61%；截至2020年底，中央企业累计拥有有效专利90.2万项，同比增长17.2%，较2016年增长85.7%，拥有有效发明专利37.6万项，同比增长16.2%，较2016年增长108.7%。“十三五"期间，中央企业累计获得国家科技进步奖、技术发明奖364项，占全国同类奖项总数的38%。不仅如此，中央企业作为打造原创技术策源地的先行者，高度重视和大力推动关键核心技术攻关，攻克和解决了一批制约经济社会发展、关系国家安全的关键核心技术“卡脖子”问题，在多个技术领域实现“从0到1”的突破，有效填补了多项空白，创造了一批具有重大影响的世界级科技成果。中央企业在高铁、集成电路、5G通信、工业母机、能源电力等多个关键领域不断突破，在载人航天、探月工程、深海探测、北斗导航等多个“大国重器”上处于世界先进水平，在港珠澳大桥、深海一号油气田、华龙号核电机组等多项重大工程上取得举世瞩目的成就。

（三）现代治理能力持续提升

中央企业着眼于构建符合世界一流企业“治理现代”要求的治理体系和治理能力，以全面深化改革为主要手段，加快建立和形成更加成熟更加定型的中国特色现代企业制度，体制机制更加灵活、更加有效，大大增强了企业发展活力和动力。党的十八大以来，中央企业全面完成了公司制改制，从根本上确立了企业的独立市场主体地位，企业自主参与市场竞争和国际竞争的意愿、动力、能力进一步增强。中央企业按照完善治理、强化激励、突出主业、提高效率的总体要求，加快推进混合所有制改革并取得实质性进展，混合所有制企业深度转换经营机制取得积极成效。2013年以来，中央企业累计实施混改4000多项，引入社会资本超过1.5万亿元，混合所有制企业户数超过70%，比2012年底提高近20个百分点。

中央企业坚持“两个一以贯之”，加快建立健全权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制，公司治理的规范性、科学性和效能持续提升。根据国务院国资委披露的数据，截至2022年3月底，已有1.29万户中央企业子企业设立董事会，实现董事会应建尽建，外部董事占多数的企业比例达到

99.6%；1421户中央企业重要子企业落实董事会职权，其中95.2%的企业制定了具体实施方案；96.9%的中央企业集团公司建立了董事会向经理层授权的管理制度。中央企业加快推进三项制度改革，不断健全市场化经营机制并取得实质性进展，制度的激励约束效应日益显现。国务院国资委披露的数据显示，截至2022年3月底，全部中央企业集团已建立对子企业经理层成员任期制和契约化管理的制度，98.5%的中央企业子企业已与经理层签订有关合同或契约（含职业经理人）。目前，实行全员绩效考核的中央企业占比达到99.6%，中央企业开展中长期激励的子企业达到4487家，占具备开展中长期激励条件的各级子企业的比例为87.4%。

提升企业管理水平、创造世界一流的管理是“治理现代”的重要内容，是培育和建设世界一流企业的必然要求（）。中央企业以对标世界一流管理提升行动为契机，积极推进管理创新和管理变革，管理理念、管理目标、管理制度、管理方法、管理效果不断优化，管理科学化、规范化、现代化程度持续提升，形成了一批具有创新性、领先性、示范性的管理模式。根据国务院国资委披露的数据，从2020年6月开始开展对标提升行动至2021年底，中央企业修编管理制度5827个，2405个管理成果获得省部级及以上表彰。从典型的管理模式创新来看，华润集团探索形成了由战略规划体系、商业计划体系、管理报告体系、战

略审计体系、战略评价体系、经理人考核体系构成的6S战略管理体系，以及由资本结构、现金创造、现金管理、现金筹集、资产配置构成的5C价值管理体系。国投集团探索建立了“以价值创造为核心，以协同管理共创价值，以全面风险管理保护价值，以投资管理发现价值，以投后管理提升价值，以退出管理实现价值”的涵盖股权全生命周期、以“总部、子公司、投资企业”三级管理架构为载体、以“要素管理、分类授权、流程把控”为依托、适应国有多元化资本投资公司特点的“5M"管控模式。

（四）国际影响力明显提升

世界一流企业应当能够引领产业发展方向，拥有所属行业的国际标准制定话语权和具有国际影响力的知名品牌[0。党的十八大以来，中央企业按照打造“成为在全球产业发展中具有话语权和影响力的领军企业”和“成为全球知名品牌形象的典范”的要求，积极打造和提升行业影响力和产业引领力，不断增强品牌影响力，国际影响力得到明显提升。从行业影响力来看，一方面，中央企业越来越重视在所属行业抢占国际标准话语权和制高点，积极争取国际标准建设项目，主动参与国际标准制定，在某些领域甚至成为国际标准制定的引领者和主导者，实现由“跟跑”向“领跑”的转变，推动越来越多的产业技术标准由国内标准转化成全球通用标准。比如，中国移动在3GPP，ITU等国际标准组织累计牵头5G国际标准项目156个，主导R17关键领域标准制定。中国机械总院是先进制造工艺、核心基础零部件、现代服务业中76个领域和方向的国内技术对口单位，截至2021年10月，牵头制定国际标准总量达到50项，约占中国牵头制定国际标准总量的5%。截至2022年1月底，中国石油主导修订并发布国际及国外标准35项，获立项批准的在研国际及国外先进标准制修订项目22项。另方面，中央企业将打造现代产业链链长作为促进产业链协同、应对全球竞争的重要方式，通过实施产业链链长制提升中央企业在国际产业链中的层级，进一步增强中央企业在全球产业发展中的话语权和影响力。目前，国务院国资委已经公布两批链长企业名单，通过实施现代产业链“链长”行动计划，中央企业打造现代产业链链长取得实质性进展，大大提升了其在全球产业链中的影响力和引领力。

从品牌影响力来看，国务院国资委早在2013年12月印发的《关于加强中央企业品牌建设的指导意见》中就提出，中央企业要培育一批拥有自主知识产权和国际竞争力的自主品牌。

2020年5月，国务院国资委提出探索开展“品牌提升专项行动”，目前正在筹备实施“中央企业品牌提升行动”，以加快打造具有广泛影响力的国际领先品牌。党的十八大以来，中央企业高度重视和全面加强品牌建设，大力推行品牌战略，品牌价值稳步提升，越来越多的央企品牌迈进世界流品牌阵营。在世界品牌实验室（WorldBrandLab）发布的2022年中国500最具价值品牌排行榜中，前10名中有5家是国务院国资委监管的中央企业品牌，其中国家电网品牌已经连续七年位居该榜榜首，品牌价值实现连续16年攀升。在英国品牌金融咨询公司（BrandFinance）发布的2022年全球品牌价值500强榜单中，有18家国务院国资委监管的中央企业或其子公司品牌入围，包括7家人围榜单前100强，其中国家电网品牌和中国移动品牌都进人榜单前50强。

此外，中央企业打造的“中国航天”"中国交通”“中国桥梁”“中国装备”

"中国核电”等成为享誉全球的“中国名片”，塑造形成了一批全球知名品牌。（五）全球竞争力不断提升

具有全球竞争力是建设成为世界一流企业的必要条件（2，反映出世界一流企业的全球资源配置能力和在全球特定行业或领域中的相对地位。党的十八大以来，中央企业致力于打造“成为在国际资源配置中占主导地位的领军企业”，深入实施“走出去”战略，加快国际化经营步伐，特别是积极推进高质量共建“一带一路”，海外运营和全球资源配置能力显著提升。根据国务院国资委披露的数据，目前中央企业在180多个国家和地区拥有近8万亿元的海外资产，境外机构和项目超过8000个，海外员工达到125万人。“十三五"期间，中央企业实现的海外营业收入超过24万亿元，利润总额接近6000亿元，对外投资收益率达到6.7%。根据中国企业联合会、中国企业家协会发布的“2021中国100大跨国公司"名单，2021中国100大跨国公司中有37家为中央企业，占比近40%，有6家中央企业位于榜单前十位，入围中央企业平均海外资产1348亿元，平均海外收入918亿元，平均海外员工13543人。另据联合国贸发会议（UNCTAD）公布的“2021世界100大跨国公司"榜单显示，有10家中国大陆企业入围，其中有7家为中央企业。与此同时，些中央企业的国际化经营程度不断提高，海外运营质效得到提升。比如，2020年中远海运和中国有色的跨国指数分别为43.68和41.79，较2019年分别提高14.42和5.23；国机集团是中国工程机械行业国际化经营的典型代表，其涉外经营收人已超过企业总收入的60%。

中央企业不仅在建筑、船舶、能源等行业或领域形成了一批拥有较强竞争

力的领先企业，而且在全球企业竞争排位中也越来越展现出更强的竞争实力。从前者来看，在美国《工程新闻纪录（ENR）》发布的2021年度“全球最大250家国际承包商"榜单中，有9家中央企业进入榜单前50强，其中中交集团、中国电建、中国建筑三家企业位列榜单前10强。从后者来看，有47家国务院国资委监管的中央企业进入2022年《财富》世界500强排行榜，较2012年增加4家；国务院国资委监管的中央企业平均排名为168位，较上年跃升26个位次；位于榜单前100位的国务院国资委监管的中央企业由上一年的15家增加到19家；国家电网、中国石油、中国石化再次路身全球前五，分别位列第三、四、五位。

四、基本经验：中央企业建设世界一流企业的“五个坚持”特征

中央企业在建设世界一流企业的多年探索与努力中，深入把握世界一流企业的基本成长规律，立足我国国情和央企企情，初步形成了坚持党的领导、坚持使命驱动、坚持内外兼修、坚持改革创新、坚持问题导向的基本经验和鲜明特征。

（一）坚持党的领导是建设世界一流企业的根本保证

国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是我们党执政兴国的重要支柱和依靠力量，必须毫不动摇地坚持和加强国有企业党的领导。2016年10月，习近平总书记在全国国有企业党的建设工作会议上强调，“坚持党的领导、加强党的建设，是我国国有企业的光荣传统，是国有企业的‘根'和‘魂”，是我国国有企业的独特优势”，“坚持党对国有企业的领导是重大政治原则，必须一以贯之；建立现代企业制度是国有企业改革的方向，也必须一以贯之”。这为新时代坚持党对国有企业的全面领导、做强做优做大国有企业指明了方向、提供了根本遵循（。中央企业在建设世界一流企业过程中也不例外，坚持党的领导、加强党的建设为中央企业建设世界流企业提供了根本政治保证，是确保中央企业保持正确发展道路和方向的内在要求。中央企业建设世界一流企业，不仅需要科学把握世界一流企业发展的普遍规律，而且要深深嵌人中国特色社会主义的制度情境，而坚持党的领导则是这一制度情境的根基和核心。

事实证明，坚持党的领导、加强党的建设对中央企业加快建设世界一流企业发挥了最根本的作用，是中央企业建设世界一流企业的独特优势。中央企业通过提升党的政治建设质量，为建设世界一流企业提供了政治保障；坚持和加强党的全面领导，打造中国特色现代国有企业制度，为建设世界一流企业提供

了制度保障；提升干部队伍建设质量，打造中国特色社会主义企业家队伍，为建设世界一流企业提供了组织保障；提升基层党的建设质量，打造党在经济领域执政的坚强堡垒，为建设世界一流企业夯实了基层基础；提升党风廉政建设质量，为建设世界一流企业营造了风清气正的良好环境。中央企业在建设世界一流企业过程中，始终坚持“两个一以贯之”，推动将党的领导全面融入企业改革、将党的领导全面融入公司治理、将党的领导全面融入生产经营，充分发挥了党的领导对中央企业建设世界流企业把方向、优制度、促发展的积极功能，初步形成了“一流企业需要一流党建，一流党建引领一流企业"（B）的良性互动格局，催生了具有中国特色的建设世界一流企业道路。

（二）坚持使命驱动是建设世界一流企业的核心要义

使命是企业存在的理由、价值和意义，明确企业使命就是要回答“本企业是个什么样的企业？应该是个什么样的企业？将来应该是个什么样的企业？”三个问题（。世界一流企业都拥有明确的使命（，通常都是胸怀人类、心系社会、服务国家的使命驱动型和社会价值驱动型企业，往往表现出超越纯粹商业追求和企业个体利益的更高层次使命。尤其是在当今商业社会化、社会商业化趋势日益明显的情境下，使命驱动与企业的可持续性商业具有高度的一致性，社会使命成为世界一流企业可持续商业价值创造的源泉。国内外企业实践表明，坚持长期主义的使命驱动型企业具有更强的活力和更持久的成长耐力，更有可能成长为世界一流企业。中央企业要建设成为世界一流企业更是如此，必须拥有一流的使命追求，将高层次的社会价值追求和伟大的使命担当作为企业发展的动力源泉，把国家使命和人类使命置于首要位置，在有效践行国家使命和人类使命过程中实现企业的可持续性商业价值创造，增强企业的可持续竞争力。

从国家使命来看，中央企业是国民经济和社会发展的基础支撑力量，其发展立足于、根植于和服务于国家经济社会发展，因而出色地承担国家使命是中央企业建设世界一流企业的立身之本和重要目的。中央企业要建设成为世界一流企业，应当将“实现中华民族伟大复兴"作为自身的奋斗目标和终极使命6，把全面建设社会主义现代化国家、致力于实现第二个百年奋斗目标作为企业的不懈追求和长期任务。在实践中，中央企业普遍将这一终极使命或国家使命与建设世界一流企业紧密结合起来，将其作为建设世界一流企业的驱动力和方向指引。以终极使命为引领，中央企业在建设世界一流企业过程中积极承担国有企业“六个力量”的使命定位，将打造原创技术策源地、实现高水平科技自立

自强的新要求融入其中。从人类使命来看，中央企业作为在全球占据举足轻重地位和在行业中具有广泛影响力的企业，参与破解人类面临的重大问题、推动社会持续进步是其建设成为世界一流企业的客观要求和应尽义务，也是其获得全球合法性和国际社会认可的必然选择。中央企业在建设世界一流企业过程中，积极树立“人类命运共同体”意识，将致力推动全球可持续发展作为使命追求，立足自身优势主动参与解决全球性的重大社会问题，最大限度地贡献于可持续发展，成为塑造一流全球竞争力的重要内容。

（三）坚持内外兼修是建设世界一流企业的基本要求

内外兼修是指中央企业建设世界一流企业需要从企业内部与外部、国内与国际全面推进，前者要求中央企业内强素质、外塑形象，后者则意味着中央企业要充分利用国际国内两个市场、两种资源。无论是企业成长的一般规律，还是世界流企业的高标准，抑或中央企业的特殊性，都要求中央企业以高水平内外兼修的方式建设成为世界一流企业。从内强素质、外塑形象来看，方面，中央企业建设世界一流企业的基础是要练好内功，从产品、服务、流程、管理、要素、创新等方面全方位地提升素质能力，构建与世界一流企业相匹配的硬实力，真正做到“产品卓越”“创新领先”“治理现代”。中央企业开展对标世界一流企业管理提升行动，其目的就是要从管理入手，全面增强中央企业的内在素质能力，打造一流的硬实力。另一方面，中央企业建设世界一流企业要求其在行业甚至全球范围内获得广泛认可，构建负责任的企业形象，打造高知名度、高美誉度、高忠诚度的品牌，真正实现“品牌卓著”和广受尊重。中央企业积极履行社会责任，主动开展利益相关方沟通和参与，大力推进品牌建设与传播，目的是要构建卓著的企业形象和品牌形象，打造一流的软实力。

从利用国际国内两个市场、两种资源来看，中国超大市场规模优势、增强产业链供应链自主可控与稳定性要求，叠加实施更大范围、更宽领域、更深层次对外开放和加快构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局，为中央企业立足国内、全球运营提供了前所未有的机遇并提出了更高的要求，对中央企业充分利用国际国内两个市场和两种资源、构建一流的全球资源配置能力和全球产业发展引领力具有重要的促进作用。中央企业在建设世界一流企业过程中，应当树立全球视野和全球思维，坚定和稳步推进国际化运营，统筹国内与国际布局，高效整合与利用全球要素资源，高水平开展全球合作，增强在全球产业链中的竞争力与控制力，真正成为高度全球化的“中国企

业”。特别是，在百年未有之大变局的背景下，在全球新的动荡变革期，建设世界一流企业要求中央企业对全球经贸变化、产业演进、技术变革和国际政治演变有深刻的洞察力和深度的把控力，能够动态调整和快速革新全球化战略与国际化运营，实现全球发展的风险可控和最优推进，确保企业全球竞争力的稳步提升。

（四）坚持改革创新是建设世界一流企业的关键路径

变革创新是世界一流企业的生命力所在，坚持向改革要动力、向创新要活力是中央企业建设世界一流企业的必然要求和关键路径。从全面深化改革来看，现代企业制度尤其是灵活高效的市场化经营机制是世界一流企业的基本条件，构建中国特色现代企业制度进而实现“治理现代”是中央企业建设世界一流企业的必经之路。虽然经过40多年的国资国企改革，中央企业在优化体制机制上已经取得重大突破，中国特色现代企业制度建设取得积极进展，但与世界一流企业所要求的更加灵活高效、更加市场化的经营机制仍有差距，中央企业实现高质量发展和迈向世界一流企业的体制机制制约仍然存在。这意味着中央企业建设世界一流企业，必须坚持全面深化改革，推动体制机制持续优化，形成一流的现代治理体系和治理能力。事实证明，中央企业将深化国资国企改革与建设世界一流企业协同推进，以改革促发展，以改革促转型，以改革创一流，对中央企业建设世界一流企业形成了强大动力、制度激励和发展活力。

从创新来看，无论是世界一流企业的“创新领先”要素标准，还是中央企业打造原创技术策源地的定位，抑或中央企业实现高质量发展的要求，都意味着实施创新驱动发展战略是中央企业建设世界一流企业的关键实现方式。提高自主创新能力，实现“创新领先”，一方面可以使中央企业构建形成一流的核心竞争力，增强对全球产业发展的引领力和控制力，夺得全球科技竞争与产业竞争的制高点；另一方面能够增强中央企业的价值创造能力，实现并保持“产品卓越”，形成全球领先的市场竞争力、综合实力和行业影响力。党的十八大以来，中央企业通过提高自主创新能力，取得一批具有世界先进水平的重大科技创新成果，对中央企业提升全球竞争力、迈向世界流企业起到了巨大促进作用。中央企业的实践探索表明，坚持创新引领，以创新生成活力，以创新创造卓越，以创新塑造竞争力，对于中央企业打造一流动态能力、建设世界一流企业极其关键。尤其是，当前中央企业的创新力与世界一流企业相比总体上还不强，建设世界一流企业要求中央企业加快提升自主创新能力，将打造领先的创

新力置于更加突出的位置。

（五）坚持问题导向是建设世界一流企业的有效方法

2016年5月习近平总书记在哲学社会科学工作座谈会上指出：“坚持问题导向是马克思主义的鲜明特点。问题是创新的起点，也是创新的动力源。”他在2020年秋季学期中央党校（国家行政学院）中青年干部培训班开班式上强调，“党的十八大以来，党和国家事业取得历史性成就、发生历史性变革，其中一条很重要的经验就是坚持问题导向”。增强问题意识、坚持问题导向不仅是中国改革发展取得成功的重要经验和方法，而且被证实是中央企业建设世界一流企业行之有效的方法。中央企业在建设世界一流企业过程中将“问题导向"贯穿始终，在推进的顶层设计层面和企业实践层面都形成了“发现问题、剖析问题、解决问题”的建设世界一流企业的方法。从顶层设计层面来看，针对世界一流企业在认知理解和实现方式上存在的模糊性，国家在顶层设计上首先系统回答了建设世界一流企业“要不要”的战略方向问题、“为什么”的价值意义问题、“是什么”的基础认知问题、“什么样”的建设标准问题、“如何做”的推进路径问题，解决了制约中央企业建设世界一流企业的思想认识不足和方法路径不清问题。与此同时，国家在推动中央企业建设世界一流企业的过程中，将破解中央企业改革发展面临的突出问题与世界一流企业创建行动紧密结合起来，以创建行动为契机推动相应问题的解决。

从企业实践层面来看，中央企业开展对标世界一流管理提升行动，通过对标找差距和补短板，本质上就是典型的问题导向方法。中央企业与选定的对标对象即世界一流企业进行比较，发现自身存在的差距和问题（即发现问题），然后对差距和问题及其成因进行剖析（即剖析问题），据此提出改进策略和解决方案（即解决问题）。中央企业在对标世界一流管理提升行动中，普遍建立了提升任务清单，提出了具体改进措施，在操作层面形成了“发现问题、剖析问题、解决问题”的闭环实施方法。比如，中远海运在集团层面制定了对标管理提升方案清单，包括战略、组织、运营、财务、科技、风险、人力资源、信息化、品牌等九大重点管理领域、22条具体措施。中铝集团构建了全要素对标管理新模式，集团层面、战略单元、实体企业分别与各自对标对象进行对标找准差距，剖析产生差距的思想观念、体制机制、资源配置、商业模式等原因，确定年度对标目标值，并围绕价值创造目标，制定措施可执行、指标可量化、过程可追潮、节点可控制的追标事项清单，开展逐级月度跟踪，确保工作措施

和业务事项清单全面落地。

五、深化方向：未来推动中央企业建设世界一流企业的五大举措

尽管中央企业建设世界一流企业的步伐加快并取得积极成效，但与世界一流企业相比还存在差距，特别是在效益、创新、国际化和品牌等非规模维度上尚未达到世界一流水平（2，加快培育和建设具有全球竞争力的世界一流企业，仍然是新发展阶段推动中央企业高质量发展的重要方向和突出任务。未来推动中央企业加快建设世界流企业，需要政府、企业、社会等多方共同发力，聚焦突出问题补短板，构建核心能力锻长板，加强制度供给优生态，分类分步、多措并举推动中央企业朝着世界一流企业方向走深走实走新。

（一）分类分步推进

近百家中央企业之间差异较大，不仅具有不同的产业布局和主营业务，而且在规模、效益、资源、能力和管理水平上存在差别，因此它们在建设世界一流企业的基础和起点上是有明显差异的，需要实行差别化的分类推进策略。根据不同中央企业与世界一流企业之间的差距程度，可以将它们分为接近型、较近型、较远型和远距型四种类型。接近型主要是已经具有较强全球竞争力的优势中央企业，如进入《财富》世界500强前50位的中央企业；较近型主要是具有一定全球竞争力的基础较好的中央企业，如排在《财富》世界500强中50位之后且在行业中处于领先的中央企业；较远型是指与世界一流企业差距较大、基础一般的中央企业，这类企业通常在行业中也缺乏领先优势；远距型是指与世界一流企业差距巨大、基础较为薄弱的中央企业，通常在行业中的地位也不高。对于接近型中央企业，可以推动其巩固领先优势，尽快补齐短板，消除与世界一流企业的差距，在中央企业群体中率先建成世界流企业。对于较近型中央企业，可以推动其扎实开展创建世界一流企业工作，加快缩小与世界一流企业的差距，稳步由较近型转变为接近型，朝着世界一流企业加快迈进。对于较远型和远距型中央企业，重点是要加强与世界一流企业对标，夯实基础，提升能力，全方位进行持续改进，努力争先创优。

建设世界一流企业并不是一就而就的，而是项复杂的长期任务，因而推动中央企业建设世界一流企业需要统筹策划、分步实施，确保有序推进、稳步见效。一方面，对于中央企业群体总体上可以按照“筑基础、上台阶、成一流”的路径分步推进，明确短期、中期和长期的推进方向与重点，推动中央企业整体向世界一流企业不断迈进；另一方面，对于接近型、较近型、较远型和远距

型四种类型的中央企业，则应采取分步推进的策略，按照建成一批、在建一批、储备一批、谋划批的思路有序推动中央企业建设世界一流企业。此外，对于中央企业个体而言，其建设世界流企业也应结合自身实际，制定切实可行的建设规划，明确短期、中期和长期的建设目标、重点任务，确立不同阶段需要打造的创建里程碑，按计划、分步骤、有重点、可持续地开展创建工作，形成不断进步、不断深化、不断见效的工作格局。

（二）深化专项行动

无论是专项行动的针对性、集中性和深入性特点，还是已经开展的建设世界一流企业专项行动取得的效果，都表明开展专项行动是中央企业加快建设世界一流企业的有效抓手。对于正在开展的专项行动，需要进一步深入推进、巩固深化，以求取得最佳效果和形成长效机制。重点是要深入推进和适时扩大世界一流示范企业创建行动，针对11家正在创建示范企业的中央企业，要继续深化建设世界一流企业的各项工作，探索创新和挖掘总结样本典型，打造形成可复制、可推广、可借鉴的创建经验和做法，真正发挥示范引领作用。在此基础上，可以考虑扩大世界一流示范企业创建行动，适时启动第二批创建世界一流示范企业的行动，再选择510家基础较好、具有行业引领力、影响力大的中央企业作为创建对象，全面推进相关创建活动。要巩固深化、全面评估和持续改进对标世界一流管理提升行动，既要推动中央企业以更大力度、更准施策、更实举措确保既定的对标管理提升方案和工作清单全面落地，达到预期目标和效果，又要开展对标世界一流管理提升行动的后评估；既包括中央企业开展的自我评估，又包括国务院国资委对中央企业开展对标管理提升行动整体效果的评估。根据评估结果，对中央企业开展对标世界一流管理提升进行持续改进，推动中央企业建立健全对标管理提升的长效机制，将对标管理提升变成中央企业优化经营管理、推进高质量发展的常态化抓手和有效方法。

对于将要开展的专项行动，要精心谋划，既要明确专项行动的目标任务，又要制定包括专项行动内容、步骤、措施的具体方案，同时还需要对开展专项行动的企业对象范围进行确定或选择。在此基础上，需要依据策划方案严格落实专项行动的各项内容和要求，在执行上不打折扣，鼓励企业在规定动作之外进行自主创新探索，从而使专项行动得真干、见实效。一方面，要做好已经确定要开展的两个专项行动，即对标世界一流企业价值创造行动和中央企业品牌提升行动。前者要求中央企业选择与自身行业属性类似的世界一流企业为对标

对象，构建价值创造核心指标，高标准开展对标提升，找到价值创造能力的差距并实施提升举措，推动企业发展由数量型、规模型向质量型、效益型转变，从注重短期绩效向注重长期价值转变；后者要求中央企业从“品牌卓著”要求出发，从品牌定位、品牌规划、品牌形象、品牌推广等方面进行全方位的品牌建设提升，增强品牌的知名度、美誉度、忠诚度和影响力，形成一批管理科学、贡献突出、价值领先的卓著品牌。另一方面，针对中央企业与世界一流企业相比普遍存在短板的领域，尤其是对于中央企业高质量发展至为关键的薄弱领域，可以考虑新增相应的专项行动，如中央企业自主创新能力提升行动，以推动中央企业普遍性地实现补短板。

（三）构建动态能力

中央企业建设世界一流企业的核心在于提升全球竞争力，而全球竞争力的核心在于构建企业的核心竞争力。尽管核心竞争力对于不同行业的企业表现出不同的具体内容，但在当前高度动态多变的环境下，核心竞争力在很大程度上集中体现为企业的动态能力。动态能力是整合、构建和重新配置内外能力以适应快速多变环境的能力，是可持续竞争优势的新来源，甚至被认为是世界一流企业成长的关键要素之一"。中央企业普遍存在的“大而不强”“大而不优”问题，与世界一流企业相比而凸显的核心竞争力不足问题，很大程度上是由于中央企业普遍缺乏动态能力，因而构建动态能力、打造可持续的核心竞争力是中央企业建设世界一流企业的重要任务。中央企业在建设世界一流企业的过程中，需要将构建动态能力置于更加突出的位置，在战略层面推进动态能力建构，形成高水平的环境洞察能力、变革更新能力、技术柔性能力和组织柔性能力（，这样不仅能确保企业在动态竞争中获得动态优势，而且能够使企业在高度动态多变环境下实现基业长青。

从中央企业群体层面来看，构建动态能力要求建立企业动态能力的识别框架、程序和方法，推动不同行业的中央企业开展动态能力识别，形成不同行业企业动态能力的要素构成体系。在此基础上，推动各中央企业开展动态能力的自我评估，尤其是与所在行业的世界一流企业进行比较分析，明确动态能力的建构方向和路径。虽然不同行业企业动态能力的要素构成和具体内容不同，但在当前科技革命和技术变革快速推进的背景下，创新能力成为一种普适性的动态能力构成要素。推动中央企业构建动态能力，应当大力推动中央企业高水平实施创新驱动发展战略，全面加强技术创新，增强自主创新能力，形成“创新

领先”态势。从中央企业个体层面来看，构建动态能力要求中央企业树立动态能力意识，把握动态能力的演变规律，对自身的资源基础、能力构成和行业所需的核心能力能够深度剖析，形成企业需要构建的动态能力“画像”。以此为基础，从战略层面和运营层面对动态能力构建进行全面设计，在实践与操作层面对动态能力的构成要素进行建构，并通过协同推动动态能力的整体增进，形成与世界一流企业相匹配、能够创造可持续核心竞争优势的动态能力体系。